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2022年中国人力资源数字化研究报告
发布时间:2022-08-30 20:21:37 来源:hth华体会网页版在线登录 作者:华体会登录入口

  受数字经济,疫情常态化、人口老龄化等社会因素,以及云计算等技术因素驱动影响,人力资源数字化将加速发展渗透。

  需求现状:针对标准用工场景,关注人才、讲求人效的高科技型企业和倡导数字化变革的传统劳动密集型企业对人力资源数字化的需求比较旺盛,其中管理者重点关注降本增效,HR和员工则更希望实现个体价值。至于灵活用工,核心需求主要体现为提高供需匹配精度,实现人员管理协同,保障薪税结算合规。

  市场规模:2021年人力资源数字化市场规模约200亿元,预计未来三年CAGR为25.3%。从供需角度讲,背后的增长动力主要有:(1)SaaS模式加速人力资源数字化渗透;(2)企业在人力资源领域的数字化布局思路逐渐清晰,采购数字化产品模块增多,预算增加;(3)技术型新玩家和“跨界”玩家不断加入,市场供给力增强;(4)各路玩家在服务链路、服务精度和服务模式上打磨、升级,一站式解决方案输出比重增加,整体盈利能力提升。

  趋势展望:理念上,业务、人力相融相促渐成供需两端共识。技术上,人工智能将会在更多人力资源场景中落地更深层次的应用。在产品能力方面,一站式、全流程以及全方面服务人力资源管理是发展的终极目标,但实现一体化并非易事,需要产业链上下游、内外合作协同。因此,市场生态化也是未来一大趋势。

  人力资源数字化是企业数字化转型中的重要部分,是由表及里、由下至上的多层次变革。其核心价值在于盘活人力资源管理中的各项数据,重塑管理与业务流程,达成提升企业管理能效、优化员工工作体验的效果。基本定义上,人力资源数字化的主体为企业的人力资源部门,狭义上指在人力资源部门内部进行数字化转型,广义上则指将人力资源业务融入企业运行生态,与企业数字化转型形成交互配合。在实施流程中,人力资源数字化往往通过云与人工智能等技术对底层数据进行分析预测,进而赋能企业决策,并在文化层面培养员工的数字化心智,形成数字化管理的文化氛围。

  要实现人力资源管理数字化,单纯依靠信息技术并不够,需要利用新人才、新工作、新管理、新工具等基本要素实现人力资源管理的全方位升级。其中,新人才是人力资源数字化的核心要素,指企业内部具有数字化意识,熟练掌握和使用数字化工具的员工。新工作指智慧协同的数字化工作场所,连接流程、资产、设备与人员,赋能员工自主决策、自主成长。新管理指人力资源管理流程化、信息化和智能化,以及顺应时代发展趋势的人才管理新方式,在当前环境下即聚焦于赋能员工、激活组织。新工具是人力资源数字化的重要基础,为人力资源管理的数字化和智能化提供强大的数据、技术、信息和平台等支撑。四要素相辅相成、协同发展,帮助企业构建数字化生态体系。

  人力资源数字化主要包含三条主线——人力资源计量化(HR Metric)、人力资源分析化(HR Analytics)以及人力资源智能化(HR Intelligence)。计量化指一个员工对应一套数据,通过每个员工配备的指标体系、数据标签积累数据;分析化指挖掘数据间的关系,依托数字化实证基础,发现企业特定管理规律,提升管理的可靠性和有效性,并升级契合组织自身成长路径的管理手段,实现柔性管理;智能化则指运用智能化工具,提升人力资源各场景管理效率,如在招聘场景利用算法实现人岗匹配,在培训场景根据员工画像精准推送培训内容等。三条主线层层递进,逐步深入,赋能提高企业人力资源管理的精准度、可靠性,提升员工工作效率与工作体验。

  从行业角度来看,高新技术产业、能源/公共事业、制造业、互联网/软件/信息技术业和餐饮/服务业等行业企业数字化成熟度较高,已在布局实施数字化战略的比例较大。企业数字化转型有一个特性,即关注整体转型而非局部转型,且人力资源是数字化转型的重点领域之一,因此上述行业对人力资源领域的数字化需求一般也十分旺盛。若总结这些行业的特性,大致可以将它们分为两类:(1)关注人才、讲求人效的高科技型;(2)倡导数字化变革的传统劳动密集型。从城市角度看,各线城市企业对人力资源数字化的需求程度不同,其中位于一二线城市的企业人力资源数字化需求较强,但同时下沉市场仍存在不小待释放潜力。

  当前企业对人力资源数字化的需求主要集中于降本增效、便捷协同、数据分析、员工自助及人才招聘,核心需求还是位于组织人事、薪酬和招聘等偏事务性的模块。随着组织管理模式的变革以及员工个人价值的崛起,越来越多企业开始重视人才管理、组织发展等。另外,除决策者和HR的管理诉求,员工的个体需求凸显。管理者更加关注大盘,如人才现状及运营成本可视化;HR的TOP需求为实现繁复、琐碎工作流程的自动化,以及赋能输出高价值工作成果;员工则希望简化审核流程、获取幸福体验、实现个体价值等。三者需求要点虽各有不同,但产品化诉求都日渐旺盛。与此同时,产品使用体验也成了当前新生代职场人的关注要点。因此,在需求推动下,相关数字化产品或服务的功能迭代和场景衍生是必然趋势。

  在国内疫情防控形势以及国际环境等不确定因素影响下,国内就业市场持续承压,自去年三季度始,市场景气指数持续下滑。同时技能错配导致市场供需匹配度出现越来越大差距,结构性就业矛盾愈发凸显。面对“招工难”、“求职难”两座大山,效率和体验愈发成了企业和求职者对招聘数字化的核心诉求。其中企业希望通过高效筛选简历、人岗精准匹配、数据分析和增加人才复用等实现降本增效;求职者则主要希望通过流程简化、可视化等减少面试耗费精力,并提升求职体验。

  组织人事包含员工管理、组织架构等,因灵活度高且奠定了企业的数据结构基础,是大部分企业在进行人力资源数字化转型时的切入点之一。企业组织人事模块最核心的场景为员工的“入、转、调、离”,在这些流程中,企业面临的核心痛点主要有几类:事项复杂繁琐,流程冗长耗时;员工档案资料易缺失;不同部门员工的需处理事项难统一;数据更新不及时,分析不到位等。对此,在线化处理“入、转、调、离”流程,部分流程自动化处理,打通招聘系统主数据,导入电子合同、电子签章,按需自定义各环节流程,多维度展示并实时更新人事数据看板等构成企业对组织人事数字化的核心需求。

  薪酬核算体系复杂度高,不同部门、不同职级的计算规则均存在差异,长期需要耗费大量沟通成本以及计算成本。企业在薪酬领域所面临的各项痛点归根结底都是因为薪酬计算相关工作数字化渗透低,过于依赖人力,导致能效低下、沟通成本高和计算难度大等问题频出。另外,税收政策调整时常发生,每次发生都会为计算工作带来额外的工作量与合规风险,受此影响,直接对接政府个税扣缴业务端系统的接口也成为大量企业的重要需求,对数字化的需求进一步加深。

  人才价值收益最大化是企业在效能话题下最希望达成的目标,而绩效管理就是组织效能提升的重要抓手之一。但绩效管理非易事,企业在落地绩效管理工作时面临一系列痛难点,如指标科学性不足,评价模式与指标单一,落地实施过程繁琐,目标管理难追踪,绩效执行难管控,绩效结果难应用等。这些痛难点可以在一定程度上反映出企业对绩效模块数字化的需求,例如构建贴合业务场景的标准绩效指标库,管理流程灵活便捷,管理过程可追溯等。数字化服务商可以从这些角度切入,啃下这块难啃的骨头,用技术赋能解决企业的绩效管理难题,推动企业在VUCA时代发展。

  为适应潮汐式或季节性等用工波峰波谷,越来越多企业扩大灵活用工使用规模。但在落地灵活用工模式时,企业常常会面临招聘量大、招聘时间紧和员工质量不稳定等问题。此外,由于灵活用工类型多元,且涉及场景不断丰富,企业还会面临多主体对接效率低、多类型员工管理难、信息混乱等难题。对于灵活用工人员来说,核心问题则主要聚焦于待遇差异、职业发展不清晰和保障缺失。数字化服务商应从企业和就业者痛点出发,从招聘、管理、合规等角度切入,提升企业组织灵活性与合规性。

  企业在选择人力资源数字化产品或服务时,除品牌综合实力外,会优先考虑综合成本和收益。对企业来说,如果数字化服务的投入产出比,也就是性价比较高,他们就会更倾向于采购数字化服务;反之,则会更倾向于采购数字化产品。在选型数字化服务时,服务质量与效率等是关键因素。在选型数字化产品时,企业会将功能的完善易用和深度、集成与扩展性、管理模式匹配度、管理功能匹配度、业务流程匹配度、部署灵活性和实施能力等因素作为重要的评价依据。

  人力资源数字化转型属于企业组织层面的数字化,涉及组织架构、业务流程以及企业文化等多重环节,包含技术转型与管理转型两个层次。在具体实践上,除数字化缺少即时性和可视化等外部挑战外,企业往往会面临“不会转”、“不能转”、“不敢转”以及“随意转”四大内部问题,具体表现为主观认识欠深、欠精准以及客观条件复杂,包括技术积累薄弱、人才储备不足、部门协同难度大以及忽视数字化长线运营等。在诸多问题之中,掣肘企业人力资源数字化转型的核心问题在于没有形成全方位的数字化思维,对数字化认识程度浅,认识存在偏差,导致转型容易浮于表面,难以发挥长期效力。

  据艾瑞推算,2021年中国人力资源数字化市场规模约200亿元,同比增长26.8%。未来三年该市场将以25.3%的年复合增长率保持平稳增长,预计到2024年将达到约400亿元。从需求角度讲,背后的增长动力主要有:(1)企业对人力资源数字化管理逐渐重视;(2)SaaS模式加速人力资源数字化渗透;(3)企业在人力资源领域的数字化布局思路逐渐清晰,采购数字化产品模块增多,预算增加。从供给角度讲,增长动力主要有:(1)HR SaaS持续发力;(2)技术型新玩家和“跨界”玩家不断加入,市场供给力增强;(3)各路玩家在服务链路、服务精度和服务模式上打磨、升级,一站式解决方案输出比重增加,整体盈利能力提升。

  在当前市场上,服务于企业人力资源数字化转型的核心玩家可以分为两类,一类以产品力见长,一类以服务能力见长。以产品力见长的服务商主要为企业提供用于人力资源数字化变革的工具,以数字化技术赋能提升企业人力资源(多以标准用工为主)管理的能力。以服务力见长的(不含管理咨询)则借助数字化技术升级传统的人事代理、中高端人才寻访等服务。两类玩家并不是泾渭分明,在外部环境、客户需求等因素驱动下,一些服务供应商开始以服务+软件的组合拳模式让服务“看得见”,或直接输出福利平台、核心人力等较为简易或自身擅长的数字化产品;一些产品供应商也开始提供可标准化的自动化算薪、社保代缴等增值服务。这也在一定程度上体现了人力资源数字化产品与服务,线上与线下融合的趋势。

  过去几十年间,随着商业环境的变化,和大多数企业职能一样,人力资源发生了巨大的演变。HR 1.0主要关注项目和职位,HR 2.0将重点转移至流程和人员,效率被视为首要目标。HR 3.0更具变革,讲究员工体验,将AI等数字化技术视为核心资产,并采用敏捷实践等。随着人力资源的模式演变,数字化服务商的服务链路也在不断更迭,主要体现为服务对象和价值的横向延伸,产品线和解决方案不断完善、逐渐多元,以及各个场景下技术应用、服务内容及员工体验等方面的纵向能力下切。

  整体而言,中国人力资源数字化市场比较分散,在不同细分领域都有不同的代表厂商和竞争格局,属于百花齐放,百鸟争鸣。其中,HR SaaS风头日盛。与此同时,除老玩家能力迭代升级外,技术型和“跨界”型新玩家纷至沓来、下水掘金,市场竞争愈发激烈。各类新老玩家除了能力上的正面角逐外,还会在业务方面开展合作。但目前的合作主要产生于数字化服务商和办公协作平台之间,以及数字化产品供应商和服务供应商之间。前者主要表现为应用集成,后者的合作模式则主要体现为两类:(1)通过购买等商业形式或战略合作等形式实现硬软实力的融合互补;(2)双方通过互相接入服务模块来彼此引流。

  人力资源数字化服务商的核心发展痛点在产业逻辑层面,集中于数字化心智与认知的培育。顶层设计上,甲方与乙方对业务场景的认知容易存在偏差,导致产品或服务与应用场景契合程度较低;底层认知上,产品和服务是数字化服务商打磨的关键,但在竞争中大量乙方将重点放在营销推广而非产品或服务升级,由此陷入同质化竞争。此外,对数字化服务商而言,产品或服务的建设前提是业务标准化程度的提升,但目前我国人力资源行业整体标准化程度较低。相关企业为实现良性发展,不仅需要从顶层设计到底层认知进行由上而下的逻辑重塑,还需要多方合力构建行业标准体系。

  人力资源正在逐渐靠近业务,“HR的工作应当从理解业务和业务需求开始“以及”人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情,业务部门也要参与其中”等理念正在不断被企业接受。根据前文“落地现状”中的数据显示,在人力资源数字化领域,当前我国企业“管理和业务数字化转型并行,更贴近业务实际需求”的整体实现水平并不高,这意味着人力和业务一体化仍存在较大可渗透空间。与此同时,部分数字化服务商也开始推行业务人力一体化理念,从覆盖场景和囊括功能等角度出发,优化产品或服务,帮助企业更好地连接人力与业务,实现人力资源管理的更深层次价值。

  如前文三条主线显示,智能化是人力资源数字化的必经之路。近年来,AI与人力资源管理融合程度不断加深,行业应用逐渐明晰。但总体而言,目前我国人力资源领域的智能化应用尚处于初步发展阶段,主要表现为视频识别、语音识别等弱人工智能,主要应用于招聘和培训环节,技术参与度较低,技术普及面较小。除认知不足外,数据标准化不足、使用规范缺乏等均是掣肘AI在人力资源管理中渗透的几大挑战。未来在政策、经济、技术等因素推动下,随着市场的不断成熟,人工智能将会在更多人力资源场景中落地更深层次的应用,提升企业工作效率和决策科学性,促进管理模式转型。

  一体化是大势所趋,也是产品发展的终极目标。在我国人力资源数字化发展初期,产品供应商结合自身技术优势与市场需求结构,大多会从适合自身的专业细分领域切入,专注生产单一模块软件。随着企业管理需求变化,采购单模块软件的痛点涌现,如员工数据割裂等。即使软件集成能够在一定程度上解决这类问题,不少企业仍希望通过一个入口解决所有场景下的多元化人力资源管理。但实现一体化道阻且长,并非易事,目前大多服务商的服务链路仍比较离散。这背后的难点除行业经验沉淀、产品技术打磨需要时间外,还有2B服务链条长,销售、交付、客户成功等环节实力构建较难等。

  为实现一体化的终极目标,数字化服务商一般有两条路径,一是先把大面铺开,多点涉足,但往往下切深度欠缺;二是通过生态化的方式补齐能力短板,将自身塑造成为“六边形战士”。综合来看,为满足VUCA时代的市场多元需求,生态化会是不少服务商的选择。生态合作的方式主要有几种,一种是产品供应商之间或产品与服务供应商之间优势互补、强强联合,进行资源共建共享;一种是管理咨询类企业为数字化服务商提供赋能;还有一种则是数字化服务商与OA、ERP、CRM、财税、大数据和短视频等无直接竞争关系的平台类、技术类和渠道类等服务商进行业务合作或场景嫁接,借力发力,扩展服务边界,深化服务水平,优化客户体验。

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