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基于IPD体系的研发管理咨询
发布时间:2022-07-31 17:36:39 来源:hth华体会网页版在线登录 作者:华体会登录入口

  1基于流程的产品开发项目管理 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

  因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。

  在华为公司,“端到端”在IBM顾问引入后,是非常常见的一个术语,它提示我们做产品开发项目,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理

  为了完成产品开发项目“端到端”目标,产品开发项目团队成员都是跨功能部门组成的,项目经理则是这个团队的领导。

  在IBM咨询引入之前,华为公司也是采用职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人。

  在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

  华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类:

  因此针对开发项目,进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外,不同类型的项目对人力资源要求不同,对预研项目,技术倾向明显,往往是技术水平高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显,华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

  为保证研发项目结果的成功,华为公司引入IBM咨询了研发流程,为保证项团队成员按照流程做事,引入了过程审计的概念。

  在华为公司,研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物,提倡“三权分立”,就是管理优化部门负责流程的制定,研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。

  华为公司的研发项目管理,体现了技术线和管理线分开的思路,在项目团队中有两个非常重要的角色,一个是项目经理,另一个就是系统工程师。

  因此,在研发项目中,项目经理更像是管理专家,协调各个部门与角色的关系,而系统工程师更象是技术专家。

  华为公司作为中国新兴的科技型企业,短短的20年时间,从三万元开始,2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业,其研发项目管理成功实践有许多方面值得借鉴,因为管理是相通的。

  根据国内当前的药品研发形势及未来发展走向,仿制药研发公司必须全面构建符合国内乃至国际(FDA)要求的规范性研发体系,确保研发项目的科学性、规范性和完整性,才能在动荡的医药变革中得以生存与长足发展。

  是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工 作。为了实现一个目标, 我们形成一个组织,一起做出努力,并且在预算内 按时提供符合要求的产品、服务或成果。

  项目管理:就是计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。项目管理的过程就是制定计划, 然后按照计划工作。

  把临时性的、具有明确目 标、预算和进度要求的复 杂任务,组织跨部门的团 队, 按照项目的技术和方法进行管理。(未来目标)

  项目管理是西方的一个管理方式和方法。一提起项目管理, 几乎看到的教材都是这么说:项目管理三要素“时间、成本、 质量”。

  1、时间:项目计划在什么时候完成?有哪些工作,分别在什么时候完成?是否发生了延期?如果发生了延期如何处理?

  2、成本:项目计划花多少钱?每项“子任务”分别打算用多少钱(多少人月)来完成?是否发生了偏差?如果有偏差, 怎么处理?

  4、项目小组的临时性和开放性:不同项目,均是合成、制剂、分析、医学、注册等的不同组合!

  科学委员会研究院是研发策略的最高裁决机构。当项目遇到技术瓶颈和研发策略问题,各部门应经由项目管理部将问题提交至科学委员会,组织科学委员会讨论。

  1、负责组织科学委员会根据法规政策的变化,不断完善仿制药研发流程和研发标准;

  2、定期组织项目工作汇报,结合项目研发进程及时调整研发策略,力争做好每个项目的顶层设计与及时决策,让研发人员在正确的指引下开展工作。

  根据《总局关于发布化学药品注册分类改革工作方案的公告》(2016 年第51 号)、《国家食品药品监督管理总局关于化学药生物等效性试验实行备案管理的公告号》(2015年257号)、《总局关于发布化学药品新注册分类申报资料要求(试行)的通告(2016年第80号)”等等一系列的法规要求,重新梳理研发流程,明确各部门研发内容。

  l 建立目的:为保证各项目关键节点关键文件的完整性及统一性,便于项目研究资料的溯源,有效的开展项目管理工作,特建立此制度

  l 文件夹形式:各部门根据项目管理部明确的关键节点,提供相应的验收文件,交由项目管理部备案,包括电子版、纸质版。

  为了提高工作效率,进行有效沟通与协作,保证项目开发进度,设立项目小组制。项目组长的项目管理工作由项目管理部协调管理

  项目管理部根据项目成员的:工作经验、工作能力、综合素质等任命一位成员为项目组长。

  每一个项目建立一个微信讨论群,由项目组成员、部门主管、项目管理部、科学委员会及医学部人员组成。

  项目组长至少每两周组织一次项目小组讨论会(会议通知需告知项目管理部),监控项目是否按计划正常开展,对于项目中存在的问题需尽快组织相关人员解决:会议发起→会议纪要→会议安排工作执行监督、跟进→结果反馈。

  每月25号之前,召开第二次小组会议之后,项目小组组长向项目管理部定期汇报本月项目进展和工作计划,该汇报应以邮件形式发送,并且按照项目管理部的模板和要求进行撰写,邮件应抄送该项目其他负责人及部门主管。

  如项目出现的问题,小组内不能解决,项目负责人应与部门主管协商解决问题,或由各部门主管协商解决。如出现的问题部门主管无法解决或各部门沟通不顺畅,项目小组组长应将问题汇报至项目管理部,项目管理部根据问题的类型、重要程度、紧急程度,按会议级别召开会议。

  3:绩效考核:参照“项目奖金制度”及“节点验收标准”,项目组长的奖惩同样执行“节点奖惩”,综合考虑项目难度、进度、质量情况,给出合理的奖惩措施。

  持续改进是质量管理范畴的概念,通常搞质量工作的人都知道PDCA循环,即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、 Action(行动或处理)。实际上,项目化演化的四个阶段具备很强的系统性和内在逻辑性,从开始的筹划准备到最后不断地完善提升也遵循着事物发展的一般规律,即从肯定到否定,再从否定到肯定,螺旋式上升。可将项目化管理的持续改进归纳为宽进宽出、宽进严出、严进严出、化于无形。

  每一个公司的项目管理部,都是独特的存在,相关的制度体系可能只适合本公司,但不适合其他公司……

  所以,最好的项目管理,应该是结合自身公司的特点逐渐构建起来并持续改进的……...

  2. (美国项目管理协会-PMI):项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。

  知识领域项目管理过程启动计划执行控制收尾综合管理启动项目计划编制项目计划执行总体变更控制项目收尾范围管理工作范围计划工作范围定义范围变更控制时间管理活动定义、排序活动工期估算进度表编制进度控制费用管理资源计划费用估算费用预算分配费用控制质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员获取团队建设沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报风险管理风险识别风险量化分析风险应对计划风险监控采购管理采购计划询价计划供应商选择合同管理合同收尾

  启动过程(Initiating):授权批准一个项目或阶段。计划过程(Planning):界定和改进项目目标,从各种备选的行动方案中选择最好的方案,制定项目计划。实施过程(Executing):协调人员或其他资源以执行计划。控制过程(Controlling):通过定期监控和测量进展,确定与计划存在的偏差,以便在必要的时候采取纠正措施,从而确保项目目标的实现。收尾过程

  *缺乏市场需求分析和产品(研发项目)组合管理; *重视产品开发,但是忽视研发平台构造;

  二、流程管理*经验型管理,缺乏对业务流程的清晰定义,导致管理失控,或者效率降低; *各部门各自为政,流程不能得到有效执行,有效的信息大量流失; *流程不能根据业务发展需要调整,冗余环节多,效率低下; *主要业务流程不以研发工作为核心,对研发工作需求响应不及时; *对项目计划不重视,计划制定时不够审慎,执行过程中变更频繁,不能发挥作用; *缺乏对项目控制的系统思考,控制环节不全面,过程不系统; *没有统一的项目术语定义,容易造成业务和管理混乱; *没有进行项目阶段划分,或者未明确各阶段的产出、考核标准和内容,没有确定项目决策点和决策点控制制度; *缺乏过程中止管理,项目一旦开始往往很难中止。

  *在采用矩阵式项目组织模式时,部门经理和项目经理的职责划分不清,二者的工作缺乏协调机制等。

  四、人员管理*项目经理通常是技术人员,缺乏必要的项目管理知识和技能; *一个项目经理带多个项目,精力不能满足项目需要,同时其他人员因缺乏晋升机会而积极性不高

  *项目组中缺少市场和销售人员,不能及时掌握市场动态和客户需求; *绩效考核机制不能激励骨干技术人员等。

  五、知识管理*没有知识管理机制,无法满足不同项目的科研人员间的知识共享需求,容易导致重复开发;

  *缺乏知识产权管理概念和管理体系,尤其容易忽略项目过程中的知识产权管理; *知识保密意识较差,专利权申请不及时或技术泄密事件频频发生等。

  *过于追求技术的先进性,忽略研发成本或生产成本或目标群体价格敏感度; *成本核算体系不能支撑项目核算需要,无法准确核算项目成本;

  *研发材料收发存管理不当;或者研发试验产品不能有效管理导致资产流失或截留收入; *缺乏对项目组的财务绩效考核指标,项目组不重视成本控制等。

  往往导致科研机构的项目失败率过高、成果转化率过低、技术人员积极性不高,技术人员流失严重,研发成本居高不下等。

  *缺乏绩效评价体系, 或绩效评价体系不够科学和细致; *绩效评价指标体系不能体现研发战略和价值观; *绩效评价指标体系中缺乏经济指标; *绩效评价指标体系中缺乏过程性指标; *绩效评价指标体系中定量指标过少; *绩效评价结果不能与研发项目组成员的绩效考核挂钩,不能反映其薪酬和职务变动; *绩效评价结果不能反映到项目组织模式、管理控制办法等。

  1.研发部门未对项目进行风险评估,导致风险出现时没有及时的应对方案造成项目失败,给公司带来经济损失。

  2.未对图纸进行询价,召集材评会,造成研发成本过高,材料不合研究要求等浪费资源情况。

  3.PM未进行阶段性可交付成果总结,导致无法了解项目进展情况,无法依据前期情况做后期决定。

  4.有变更需求时,未按变更管理流程执行,导致出现问题无据可查、管理混乱的现象。

  5.年度研发计划和预算制定不合理,导致研发项目管理混乱,研发资金安排不合理,造成公司资金运作不畅。

  6.研发立项前未进行可行性研究,导致项目无法正常进行,造成公司资金损失。

  7.可行性研究无数据支持,信息失真,造成可行性研究结论不合理,影响研发项目的立项。研发项目未立项或立项后未经领导及专家审批,导致研发项目未经审批进行研究,造成公司资金损失。

  8.研发部门下发的项目通知书内未详细标明项目完成时间、期限、所应达到目标等内容,导致项目的目标和计划制定不合理,研发成果不达标。

  9.无具体研发项目计划或项目计划未经客户确认,导致项目计划制定及资源分配不合理,导致项目无法正常实施,无法出具研发成果。

  10.研发计划更改无书面确认,导致客户和公司内部无法及时了解研发计划更改情况,影响后续计划安排的执行,研发成本增加。

  11.研发项目团队人员不足或安排不合理,导致研发项目无法按期完成,项目成员工作效率低,研发成果质量无法保障。

  12.研究实验所需耗材的采购未经询价比价及领导审批,导致研发成本增加,经费管理混乱。

  13.研发耗材无领用记录台账或材料领用未经领导审批的领料单,导致领用信息失真,造成资源浪费,出现问责事故时无法找到相应责任人。

  14.试验过程中的信息记录不规范,导致研发资源浪费,研发过程控制存在漏洞,影响实验结果。

  15.未进行项目阶段评审或评审不到位,造成项目无法按时完成或成果偏离。未组织专家进行项目结题评审及成果鉴定,导致研发项目成果技术指标未达标,导致研发失败。

  16.未建立研发费用报销制度,明确费用支付标准及审批权限,导致研发经费管理混乱,造成资金损失。

  17.无项目经费使用台账,研发经费支出记录不完整,导致研发项目资金管理混乱,造成经费使用超支,增加研发成本。

  18.研发费用明细账的划分归类与实际经费分配情况不一致,造成账实不符。在样品或实验品测试结果未记录在案,或样品或试验品未采取控制措施,导致舞弊发生等。

  19.研发投入的效益性、效果性较差:主要考虑人、资、机、料等资源投入产出情况与计划对比。各个主要研发项目从立项到结案的全过程合规性、效益性,以及各主要研发项目的进展、困难障碍、后续解决方案等。

  20.项目后评价情况。产品上市与立项初期相关财务、市场数据对比并分析原因,找到痛点为后续研发找准方向、避免再犯重复的错误。返回搜狐,查看更多

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