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成都管理咨询培训是企业战略转型的有效手段
发布时间:2022-09-27 01:00:28 来源:hth华体会网页版在线登录 作者:华体会登录入口

  特劳特(中国)公司总经理邓德隆先生撰文说,定位是第三次全球生产力革命。他指出:第一次革命是通过泰勒的《科学管理原理》,大幅提升了体力工作者的生产率。第二次革命是通过德鲁克开创的管理学(核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》),大幅提升了组织的生产率。第三次革命是通过特劳特发现的定位理论(核心著作是《定位》和《商战》),大幅提升了品牌的生产率。

  我认为,在世界变化越来越快的未来社会,企业试图靠适合的战略定位来避开竞争是不可能的,所谓的蓝海只能短暂地存在,不可持续长久。只要某个领域或某个商业模式有利可图,逐利的资本和聪明的模仿者会很快跟进,只需要很短的时间便会以更低的价格甚至是更好的产品和服务超越先前的对手,迅速把蓝海变为红海。

  在这种环境下,企业要想生存必须持续创新、快速变革,不断找到临时的蓝海才能持续领先。未来的企业要像导弹一样,有很强的反馈系统,边飞行边反馈,随时调整飞行方向和路线,未来企业的竞争是变革和效率的竞争,所以,我认为第四次生产率效率革命已经开始了,那就是企业变革效率的革命。

  如何提升变革成功率和效率呢?在GE内部有一个公式:E=Q×A。E是指变革成功,Q是指决策质量,A是团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解:说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q,失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。可见,人的因素是决定变革成败的关键因素。变革成功的关键在于团队对目标的认同程度,我想这个A包含了两层含义:一是在意愿上大家对目标深度认同,二是在能力上团队能够跟得上。偏激一点也许可以这样理解:没有做不成的事情,只有做不成事情的人。既然如此,我想肩负组织能力提升重任的企业大学在这个A上将大有可为。

  近年来,国内的企业成立企业大学蔚然成风,我想,这大概也是云时代的大势所趋,企业要快速多变,势必要加强战略转型中人的工作。遗憾的是,中国的企业大学并没有定式,在不同企业的定位有所不同,有的隶属于人力资源部,有的级别更高,有的专注于领导力提升,有的则重点在于对新员工的培养,五花八门,大不相同。我个人的观点是,企业大学理当成为企业变革的推进器,做上接战略、下接绩效的培训。

  好在越来越多的有识之士已经认识到,培训已经到了讲求实效的时候了。培训不应该是可有可无的点缀,而应该是很重要的战略转型手段,企业培训部门的地位要迅速提升了。在人力成本越来越高的未来,企业只有通过人员素质的不断提高,人员能力快速适应变革的要求才能适应变化越来越快、客户要求越来越苛刻、竞争越来越激烈的市场环境。如果决策层对企业大学在组织中的定位没有很高的认识,把企业大学仅仅当成一个提升普通员工的组织部门,那么成立企业大学的意义并不大。

  GE提出了LIG模型,认为未来企业生存和发展最终需要的是成长、创新和领导力。我们认为,变革中最重要的三要素是商业模式、IT系统和人。

  首先是商业模式。商业模式创新所带来的效益会远远大于产品和服务的创新,模式对了,业务就对了。而商业模式创新有赖于对市场敏锐的观察,对自己核心竞争的识别和把握,以及全面的业务设计对一般企业来讲,模式创新需要引进咨询公司做专业的管理咨询。

  其次,是IT系统。业务模式确定后,要把新的模式下的业务流程固化到IT系统中去。今天的企业没有IT系统的支持是可怕的,IT系统能有效打通企业内部各个部门的壁垒,实现数据共享,做到及时决策,优秀的企业IT系统甚至要延伸到企业的整个供应链。

  最后,是最重要的,却也是长期以来被忽视的因素——人。人对变革成败的影响是决定性的,但以前企业管理者对此的认识程度和重视程度不够,实际上人的转变才是最重要的,IBM认为IBM最重要的竞争力是IBM人。前些年很多企业实施ERP(企业资源计划)失败,与其说是系统失败还不如说是变革失败,而变革失败的根本原因还是人没有跟上。

  2011年我们提出了MIT概念,即Model(模型)、IT(信息)、Training(训练)是变革成功、战略落地的三个核心要素。我很喜欢MIT这三个字母,我们还给其赋予了更多的含义,比如, Make It True(梦想成真)。

  事实上,卡普兰教授总结的平衡计分卡也反映了这个道理。一些企业要想财务指标好看,就要让客户满意,满意的客户需要由高效可靠的内部流程和人员学习成长来支撑。至少从逻辑上说明学习成长要和公司的战略紧密关联,这么简单的道理并不是所有的企业培训部门都理解、做得到的。在国内,很多企业的培训部门甚至是企业大学还处在“课程贩子”的阶段,它们的工作就是四处打听哪些课程好、哪些老师牛,丝毫没有自己的逻辑。我曾经问一个企业的培训主管:“你每年花了数百万元的培训预算,给企业留下什么无形的资产?”这位培训主管的回答显然是苍白的。有一个企业的培训主管这样自嘲他们的课程采购:“我们的企业就好比一个处于亚健康状态的中年人,听说人到了中年以后要补钙,又听说某家药厂生产的钙好,就买这家药厂生产的钙来吃。做了很多跟战略不搭界的培训,难怪效果不好。

  回顾用友大学四年来所做的事情,也正是有意无意地践行了MIT理念。毋宁这么说,MIT的理念也是我们总结了用友大学四年来所作所为总结出来的。比如“绩效管理”这门课正是为了公司重要的人力资源战略落地,推进绩效管理制度变革而专门开发的,当时主管人力资源的郭延生高级副总裁提出的“五个一工程”(一个目标、一个制度、一套软件、一门课程、一套工具),实际上是一个完整的MIT。“策略销售”的开发也正是解决以客户为中心的经营模式转型下销售人员能力转移的一个MIT;“捍卫尊严”自然也在解决客户经营模式下实施顾问项目管理能力的提升。

  向前看,企业大学扮演着组织的推动战略转型、促进变革落地的帮手,那么企业大学将在环境多变、崇尚创新和变革的云时代大有可为:往后看,企业大学如果只作为一个组织既有知识的传承机构,我想,云时代带来的E-Learning的便利将是企业大学的终结者。所以,我很认同迈克先生的那段话:“组织已经沉淀下来的知识,大胆交给E-Learning去普及,企业大学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。”

  我喜欢MIT的理由还因为它有另外两层含义,即Management is Training, Manager isTrainer。管理即培训,管理者当讲师。我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度,毫无疑问,培训自然就升格成管理者的重要工作,因为推进公司战略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。

  很多人问我内部讲师激励的问题,我说一句真实的内心感受:冲着课酬来的内部讲师一定不是什么了不起的讲师。好讲师更看重的是施展的平台。任何一个组织里都会有一些有才干、热爱讲台、喜欢讲课的热心人,知之者不如好之者,爱好是最好的老师,企业大学应该把这些人组织起来,成为组织能力提升的同盟军和先锋队。那些在企业内训上投入很多精力的人,久而久之,会发现他们收获不菲: 教学相长带来的业务水平迅速提升、优先得以学习外部的优秀课程、内部的知名度和快速的升迁......

  杰克·韦尔奇在担任GE公司CEO的20年中,举办了280次针对不同层级管理者的领导力培训,他每次都参加授课,每次都讲2~6个小时。GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。

  我相信,把培训部门定位为业务部门,把培训提升到战略执行、变革落地的高度,是很多企业董事长、CEO所期望的。然而,多数企业培训工作的现状仍然停留在没有和战略有效搭界的状态,培训部门还是简单的贩卖课程。从现实环境看,推动MIT是艰难的,甚至很长时间不会被人接受,但我认为MIT是未来大势所趋,培训一定会上升为公司的战略业务,一定会越来越讲求实效。因此,推行以战略为导航的培训具有普遍的社会价值,是一个值得投入的事业。

  面对如此形势,作为担负组织能力提升职能的企业大学是可以有一番作为的。企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功落地推动器的角色。企业大学可以作为一个企业级的部门协助推动企业变更,甚至潜移默化地改变企业文化,以使企业在业务层面能够迎合云时代客户的要求。在员工治理层面能够逐步发扬民主,激发和释放蕴藏在员工身上巨大的潜能,规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题。任何时代的变迁都需要意识先行,都需要持续不断加强教育。未来的竞争比的不是战略定位,而是变革的速度与质量,比的不是产品,而是产品背后的团队,比的不是员工的数量,而是员工的状态。在这样的形势背景下,企业大学在组织中的地位确实应当提到更高的高度。

  2011年4月,我们去GE考察时了解到: GE的克劳顿维尔的定位是相当高的,他们最为自豪的是培养变革过程中所需要领导力,即使没有杰克?韦尔奇、杰夫?伊梅尔特,克劳顿维尔也会培养出优秀的人才来做GE的CEO。克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的,由学员们经过三周的行动学习,其间要进行大量的社会调研和客户走访,用行动学习的方式解决自身发展的实际问题,是中高层经理人培训的主要形式。GE的克劳顿维尔同时担负着组织战略变革的孵化中心和优秀干部的塑造中心双重角色。真正的企业大学当如此定位!

  云时代不可阻挡地来临了,无论我们去主动拥抱,还是被动接受,这个趋势都不可阻挡,我们无暇怀旧,所能做的只有拥抱变化。

  (资料来源:网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心)返回搜狐,查看更多

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